Qué maravilla esa gente joven que ya sabe todas las verdades fundamentales de la vida. Con veinticinco años no necesitan aprender más. Claro, están equivocados porque vivimos en una sociedad donde la competitividad es acerada y se requieren múltiples competencias que se adquieren con esfuerzo. Los que no se forman, no triunfan, por más que la propaganda les diga otra cosa. El gusto por aprender es una ventaja en nuestra carrera profesional porque la persona instruida ve mucho más allá que la inculta, «tiene más luces» y llega más lejos. Además, los sabios suelen ser más moderados y proclives a cuestionar los dogmas de la tribu.

Para el líder de una organización de éxito, la pereza o la suficiencia le invitarán a seguir su senda plácidamente sin mayores preocupaciones. Oímos hablar de la mejora continua en las organizaciones pero poco de la mejora continua de cada uno de nosotros, que somos quienes las formamos. En la vida adulta, la curiosidad por aprender se apaga porque requiere tiempo, ganas y humildad intelectual. Lo primero que hay que reconocerse es la carencia de competencias y si se llega a este punto, será necesario activar la energía necesaria para remediarla.

Quizá lo más difícil sea aprender a volver a aprender. Tengo la costumbre de sentarme con mis directivos una vez al año en una entrevista abierta para que me cuenten cómo ven su empresa, su relación con los demás y su trabajo. Al final del encuentro, que suele durar más de una hora, deslizo la pregunta: «¿sientes que te falta alguna competencia para mejorar en tu desempeño?». Casi todas las respuestas suelen ser «no» o, como en alguna ocasión me han respondido, me dicen: «me falta el inglés». Mi conclusión, tras decenas de estos encuentros, es que la mayoría de los buenos profesionales carecen del hábito de autoevaluación y menos aún de una metodología adecuada para identificar y remediar carencias competenciales.

Aprender en la vida adulta
¿Tan difícil es aprender en la vida adulta? Depende, pensemos que muchos de nosotros nos entregamos gozosos al estudio de materias relacionadas con nuestras aficiones o intereses. Nos cuesta más en el trabajo, quizá porque está relacionado con el negocio, porque nos aburre o porque creemos que reconocer carencias es mostrar debilidades, cuando lo que queremos es perfeccionarnos. Quién esto lea querrá mejorar como líder de su equipo, pero a su vez, su equipo tiene que seguir aprendiendo para ser más productivo.

El líder competitivo debe formarse y procurar formación a su equipo. La formación de adultos en organizaciones no consiste sólo en hacer cursos de dinámica de equipo o en ingresar en programas de escuelas de negocios; sino en incorporar competencias útiles que faciliten el desempeño de sus funciones profesionales. Desde el punto de vista organizativo, el espíritu es ser mejor para cumplir más fácilmente con la misión.

Tras nuestro auto-examen de capacidades tenemos muchas facilidades. Hoy el acceso gratuito a conocimientos útiles es muy sencillo a través de internet. Es facilísimo leer artículos, ver vídeos que inspiren, acceder a las experiencias de los demás o encontrar libros. Muchos profesionales disfrutan divulgando a través de la red y eso supone un beneficio para los que tengan la humildad de querer aprender. Aprovechémonos de ello.

Muchas de las competencias clave de un líder están relacionadas con el pulido de la propia personalidad, con mejorar las habilidades sociales y con una mayor efectividad directiva. La formación debe orientarse a aspectos tan poco académicos como la paciencia, la templanza, aprender a escuchar o a dominar los signos de lenguaje corporal. Es importante conocer qué hace que una reunión sea más productiva o cómo preparar un presupuesto, pero también relajar al equipo ante un reto crucial o cómo convencer a un cliente sin dar imagen de impaciencia. Esas habilidades blandas (soft-skills) son tanto más importantes como elevado sea el cargo del líder o la lideresa.

Si para ser líder el primer paso es «querer ser líder»; para mejorar, el primer paso es querer mejorar.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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Una cebra atacada por una leona sufre una descarga súbita de adrenalina que la hace correr velozmente para zafarse y salvar su vida. Sin embargo, pasado el peligro ésta vuelve a pastar plácidamente como si nada hubiera pasado. A un episodio breve de agitación de riesgo máximo, le sucede la habitual placidez… en pocos minutos. El estrés tiene un origen biológico y en la naturaleza está asociado a la supervivencia. En el ámbito de la gestión, su control es una técnica difícil de dominar, que no obstante debe fijarse como objetivo de desarrollo personal y que se puede ejercitar. El estrés tiene efectos biológicos, psicológicos y psicosomáticos que influyen en el nosotros y en la calidad de nuestra gestión.

Algunos psicólogos explican que, al contrario que ocurre con los herbívoros, que tras un momento de estrés vuelven rápidamente a la calma, los humanos del siglo XXI soportamos una incidencia estrés de menor intensidad pero que se prolonga en el tiempo. Si no existen hábitos saludables de alivio, esta situación nos vuelve susceptibles e irascibles y en casos extremos nos lleva a sentirnos abotargados, insomnes e incluso nos provoca dolor de cabeza.

Existen dos tipos de estrés: «el bueno» y «el malo». El bueno es el derivado de una actividad plena y emocionante. Es más fácil de combatir porque viene acompañado de sensaciones positivas de logro personal y de adherencia a una causa importante. El malo, por el contrario, suele originarse por miedo y es dañino; su efecto es más peguntoso porque nace de situaciones que no podemos controlar: crisis económica, abusos del jefe, pérdida de empleo, desgracias sobrevenidas, o tantas otras.

Ignora lo que no puedes controlar
En su libro Siete hábitos de las personas altamente efectivas, Stephen Covey explica que las personas tenemos esferas de influencia de tamaño variable (no tienen la misma un presidente del Gobierno que su jardinero). Covey invita a despreocuparse por lo que uno, objetivamente, no puede controlar. Este bendito año 2020, nos ofrece una buena oportunidad de experimentación. Casi todos estamos asustados y preocupados tanto por el coronavirus como por su efecto devastador en la economía, pero la inmensa mayoría de nosotros carece de influencia en la gestión del país durante la pandemia o en la producción de las primeras vacunas efectivas. La crisis nos genera estrés, claro que sí, pero debemos aliviarlo pensando que no podemos arreglarlo sólo nosotros. Es inútil y perjudicial estar siempre nerviosos. Por el contrario, el científico que integra algunos de los equipos responsables de producir la vacuna anti-covid sí sentirá el estrés de trabajar más horas y con más inteligencia para sacar un producto que salvará cientos de miles de vidas. Pero incluso ante esta importantísima misión, el interesado debe saber desconectar.

El control del estrés es una competencia que yo pido con insistencia a mi equipo. El estrés compromete la capacidad para pensar con claridad, imprescindible para tomar decisiones atinadas. También daña las relaciones entre el líder y su equipo. A los miembros más trabajadores y comprometidos de mi organización les explico que para «trabajar a tope, hay que descansar a tope» y para descansar hay que desconectar, separarse de los problemas cotidianos, por acuciantes que sean. Esto es algo que suele ser tanto más arduo cuanto menos experiencia se tiene, pero hay que saber identificar cuándo tenemos un problema de desconexión y habituarse a realizar actividades agradables que nos hagan olvidarnos de nuestra rutina.

Tampoco debemos volcar sobre nuestra vida profesional los problemas de la vida personal, que son inevitables. El control de estrés que trabajamos profesionalmente también nos sirva para nuestra vida íntima. Con templanza y sentido común las vicisitudes se sobrellevan mejor. Hay que proponerse relativizar problemas y hacer de la desconexión un hábito saludable. Nos ayudará mucho.

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

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Como estudioso de la materia diré que no es frecuente que en los medios de comunicación se use la palabra «liderazgo», que sin embargo si se está utilizando más estos días. Vivimos una pandemia y la sociedad demanda este atributo en sus dirigentes, se asume con naturalidad que son ellos los protagonistas en la búsqueda de soluciones eficaces. Como ocurre con la música sinfónica o con una buena película, los consumidores valoran si el resultado les gusta o no, sin preocuparse sobre el cómo se hace. Pero, ¡ay!, resulta que al sabio de calle español no le está gustando cómo se está llevando la crisis, no le está gustando ese liderazgo del que hablan los telediarios. Esto es lógico porque  el liderazgo es algo que necesita aprendizaje y maduración mediante la praxis de muchos años. Como proclama John Maxwell «El líder no se hace en un día, sino día a día», por lo que es imposible improvisar cuando se llega a un puesto, con el resultado de que muchos de nuestros máximos dirigentes no tienen apenas noción de lo que es (porque liderar no es mandar a secas). Volviendo al símil de la música, es como si a un político de partido, de pronto lo ascendieran a director de orquesta sin saber leer una partitura. Por virtuosos que sean los intérpretes, se desacompasarán los tempos de los instrumentos. Carentes de guía, éstos terminarán produciendo desajustes en la melodía o una creciente cacofonía porque cada grupo de instrumentos tocará por su cuenta como mejor se sepa. ¿Les suena?.

No sé si España es el único país donde se asume por ley natural que un ministro sabe siempre más que un secretario de Estado, un secretario más que un director general y éste más que todos sus técnicos especialistas juntos. ¿De verdad? Pues muchas veces, no. La inercia social nos hace convivir con el falso axioma de que «el que manda sabe porque para eso manda». Lo viví en primera persona cuando hice el servicio militar en la Armada, está mal decirlo pero a mis 24 años yo ya era licenciado, hablaba dos idiomas y había leído cientos de libros. Yo era marinero por lo que naturalmente mi criterio era de inferior calidad que la del cabo primero, la de éste, inferior a la del teniente de navío y las de todos nosotros juntos, muy inferior a la del capitán de fragata. Me permito esta broma porque la verdad es que en el portaaviones Príncipe de Asturias era completamente irrelevante mi afición por las novelas de Víctor Hugo, pero creo que se capta la idea. No tenemos la cultura de confiar en el experto ni la humildad de reconocer nuestros límites, algo que sí hace un líder. Aquí sabemos siempre más que el subordinado por complejo que sea el asunto.

Liderar sin saber gestionar
Si nos parece un disparate que alguien dirija una orquesta sinfónica sin saber música, igualmente nos lo tendría que parecer cuando alguien esté a cargo de administrar una organización sin saber gestionarla. La gestión es una disciplina compleja que requiere aprendizaje y experiencia, no se domina por sentarte en un sillón de cuero. Los que nos dedicamos a ella, asumimos erróneamente que todo el mundo sabe gestionar y nos llevamos las manos a la cabeza cuando los altos cargos cometen errores de principiantes. La carencia más generalizada que detecto en estos días calamitosos es el de la falta de anticipación. Un elemental atributo de ser competente es saber que los problemas hay que atajarlos previendo cuál será su evolución probable en los meses que se acercan. También hay que saber gestionar expectativas de los grupos de interés y decirles la verdad, algo que produce urticaria a muchos políticos, como ya escribí en mi artículo «Los reyes desnudos del siglo XXI».

Gestionar es ante todo administrar correctamente recursos materiales, financieros y humanos para conseguir unos fines prefijados, pero siempre sujeto a imponderables y a vicisitudes. Dentro de la gestión además, existe la especialidad de gestión de crisis, que requiere maniobrar y tomar decisiones en entornos caóticos . En la peor pandemia en décadas, está claro que iba a surgir una desproporción aguda entre medios y necesidades. Para eso hacen falta buenos gestores, para decidir con visión de conjunto. En mi calidad de director general de SAMU me han preguntado varias veces «¿cómo ves la gestión del coronavirus?» y, siendo diplomático, hablo de una meritoria improvisación profesionalizada. Pero también comento que se han volcado los esfuerzos en la gestión sanitaria de la pandemia, pero se ha olvidado su gestión administrativa. Por eso comprobamos cómo cientos de miles de personas cobraron tarde sus ERTES (algunos no lo han hecho todavía); cómo se vaciaron los edificios públicos en un momento crucial; cómo se improvisaron herramientas jurídicas de difícil aplicación o cómo se ha volcado en empresas y ciudadanos esfuerzos muy por encima de sus posibilidades. Actuar correctamente requiere capacidad de gestión y convencer de la bondad de las medidas que requiere liderazgo, que consiste en mandar motivando y dirigir convenciendo.

Si un líder no es experto en gestionar crisis, por lo menos debe impulsar y dejar funcionar a los que sí saben. Allanar el camino, quitar piedras para que marquen el camino los que entienden. Con los cientos de asesores que tienen nuestros próceres, parece mentira la calidad tan cuestionable de muchas de sus decisiones. Cuando los medios hablan de «falta de liderazgo» lo que está faltando es capacidad para ver mas allá de hoy y mañana y anticiparse a las reacciones lógicas de trabajadores, familias, pacientes. Entiendo que un ministro poco puede hacer si todos sus funcionarios se van a casa, pero es que quizá no se debieron irse tantos. Al igual que muchos estuvieron en la línea de batalla, a lo mejor los empleados públicos esenciales debieron quedarse, aunque fuera de manera voluntaria. El liderazgo conlleva una conexión emocional con la causa y son tiempos de conectar con las necesidades de la gente. Todo ello se gestiona, se pide, se ruega, se organiza. Nadie ha considerado el mérito de los tramitadores de los ERTE, y sin embargo miles cobran gracias a su esfuerzo. Sus jefes no pusieron en valor su trabajo, no gestionaron, no lideraron.

Invito a los cargos con responsabilidades públicas, a los dueños de empresas, a los directores generales de grandes corporaciones a pensar que liderar conlleva siempre un dominio de las técnicas de gestión. El liderazgo se aprende como técnica, como modo de entender las relaciones humanas. La política, las organizaciones y la sociedad funcionan mejor cuando sus líderes emocionan y gestionan adecuadamente recursos finitos. Hoy, el liderazgo es más necesario que nunca.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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El diccionario de la Real Academia Española define dignidad como «Excelencia, realce. Gravedad y decoro en la manera de comportarse». Proviene del latín «dignitas» que se traduce como «valor personal», derivada a su vez de «dignus«, «merecedor». Me gusta más la definición latina: es digno el  que por su valor personal merece respeto y realce. En realidad, todos somos merecedores de ella. Durante la crisis del coronavirus, en marzo de 2020, Samu abrió un centro de emergencias para personas sin hogar. Mi petición al equipo fue que se tratara a todos con el máximo cariño y dignidad. Trataríamos a la gente que vive en la calle con el mayor respeto, sin condescendencia. Trabajar para que ellos tuvieran su casa sería nuestro honor, sin juzgarles. Desde el principio les emocionó nuestra actitud y lo demostraron involucrándose en las tareas cotidianas, sintiendo el proyecto como algo propio. Eran, quizá por primera vez en mucho tiempo, parte de una familia.

Si creemos que todo ser humano es acreedor de dignidad, nuestro liderazgo tendrá cimientos. Si lo aplicamos, nuestro liderazgo volará. En mis visitas a centros de trabajo, me gusta reconocer el trabajo de los equipos, alabando también la labor de las categorías teóricamente inferiores: limpieza, mantenimiento, cocina, lavandería, auxiliares, son los que consiguen que todo resplandezca para que nuestra casa sea acogedora. Compruebo que mis palabras les producen orgullo porque en un equipo toda tarea importa, contribuye a lograr los objetivos, sea atornillando, fregando o redactando un informe. Desde el comienzo de mi carrera directiva, mis reuniones de equipo han sido con todo el equipo. Todos saben lo que funciona mejor y peor, pero la mayoría callará ante los fallos, por lo que hay que educarlos en la valentía de reconocer lo que no va. No pasa nada, para mejorar hay que reconocer lo mejorable. Como un líder no confunde error con fracaso, un compañero al que antes hemos dignificado sentirá que su opinión tiene valor para el bien colectivo. Los menos tímidos hablarán. Hay personas más humorísticas que otras, pero desaconsejo hacer bromas que puedan arañar el prestigio de nadie. Si uno va a hacer chistes sobre defectos, mejor sobre los de uno mismo.

La dignidad perdida
En ocasiones, tengo el privilegio de contratar a profesionales que han brillado en un trabajo anterior. Me sorprende la frecuencia con la que algunos de ellos fueron ignorados o despojados de sus méritos por antiguos jefes. No me supone ningún esfuerzo encontrar sus fortalezas y encauzarlas hacia nuestro proyecto, que en el fondo es hacer un mundo mejor. ¿Quién no valora que se le reconozcan logros anteriores? Nadie pierde nunca su dignidad, pero hay que ensalzarla como el patrimonio que es. Con pequeños gestos la lustramos: interesándonos por que el incorporado tenga sus tarjetas, su ordenador o un lugar adecuado donde desarrollar su trabajo. Las organizaciones buenas le darán una guía de bienvenida y nombrarán a alguien de apoyo. Los líderes dirán que su puerta está siempre abierta para alguien valioso. El nuevo encontrará un ambiente siempre dispuesto a ayudarle, nunca le ignorarán, hará piña con el equipo desde el primer momento. Procuremos no confundir dignidad con altanería o prepotencia, la dignidad es decoro pero también llaneza. No es lo mismo ser digno que ponerse digno. Primad la dignidad de los miembros de vuestros equipos y se sentirán fuertes. Animaos a utilizar esta técnica; revolucionad los manuales de gestión propugnando respeto y amistad, romped las estadísticas de las escuelas de negocios con un nuevo paradigma. Los mejores platos requieren pocos ingredientes pero de muy buena calidad. Con dignidad, amistad y llaneza vuestras recetas os saldrán de rechupete.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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Cuesta demostrar fortaleza en una crisis. Uno mismo pasa miedo ante los males del mundo. Escribo en plena pandemia del coronavirus , cuando pasado lo peor, ignoramos lo que trae el futuro. Nos hablan de rebrotes, parados y empresas quebradas. Resulta casi imposible mantenerse entero, pero a diferencia de los miembros del equipo, el líder debe ser y estar fuerte. Cuando decidimos que queríamos ser líderes emprendimos un camino en el que había que aprender a dominar las emociones. Últimamente, he visto algunos altos cargos bloqueados ante situaciones desbordantes; jefes encapsulados, sin contacto con sus subordinados. Se aislaban de su mejor recurso, de su gente. Cuando el que manda está mal, los que tienen que obedecer suelen estar peor. Si el equipo se pregunta «¿qué estará haciendo el jefe para resolver esto?» imaginarán ficciones causando un efecto destructivo, precisamente cuando generar confianza es vital. Hoy un líder tiene que tomar las decisiones menos malas en su guerra contra los efectos del covid-19.

Demostrar entereza cuando se siente desolación es una técnica que se aprende. Se fortalece la actitud interior con práctica, igual que se ejercita el cuerpo con la repetición de una gimnasia. Nos ayudará despreocuparnos de todo aquello que no podemos controlar, centrándonos en lo que sí podemos cambiar. La acción es necesaria para sentir que controlamos el porvenir. Hemos visto cómo comerciantes y hosteleros han ideado todo tipo de soluciones ingeniosas para preservar a sus clientes del virus: mamparas, acotados, ¡incluso un robot para escanciar cerveza! Al margen de su utilidad, estas personas estaban reaccionando ante un parón económico cuyo alivio no dependía de ellos. Sin embargo, hicieron algo meritorio: buscar soluciones dentro de su ámbito de gestión. Lamentarse puede servir de desahogo, pero no nos sacará de nada. Hacer algo útil es primordial.

Como ocurre en una familia ante un infortunio, los padres suelen preservar a sus hijos de los aspectos más crudos. El líder lo hace exactamente igual con su equipo. Sin obviar la adversidad, tiene que absorber parte de la incertidumbre y de la angustia. El líder es un paraguas para su equipo ante los aspectos negativos de cualquier situación sobrevenida. Reconociendo que no habrá soluciones milagrosas, elaborará el mejor plan posible, sin darse por derrotado y lo pondrá en práctica.

Suelo decir a mi equipo que «de las crisis se sale fortalecido» porque la valentía necesaria para afrontar situaciones críticas es algo que ya se quedará con nosotros para siempre. La tempestad es buena escuela tanto para navegantes como para líderes. Ambos necesitan un timón firme.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

 

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