Hay jefes que no se toman la molestia de sentarse a una mesa con sus subordinados, no sé si por pereza por altivez o porque no le ven utilidad. Sin embargo, la reunión es la principal herramienta del líder para hacer equipo. También cuando sucede algo inesperado, una crisis, es un medio para afrontar la adversidad en conjunto, aunque no se tengan en ese momento todas las soluciones. Las reuniones son como los zapatos: tienen diferentes calidades. Dice Bill Gates que el principal objetivo de cualquier reunión es tomar decisiones, no informar (aburriendo con ello).

Las malas reuniones se dividen en tediosas, inútiles y cacofónicas. Personalmente la que menos me gusta es la inútil: «sentarse a hablar« para dar vueltas a un problema sin tomar decisiones. He estado en multitud de ellas donde los intervinientes parece que se deleitaban describiendo un problema sin darle solución. Se puede incluso acertar con el diagnóstico, sin que nadie se atreva a ofrecer un tratamiento -al menos en las reuniones aburridas, se nos da información aburrida-.

Para un líder, lo primero antes de convocar una reunión es responderse con claridad: «¿Para qué quiero convocarla?». La respuesta debe ser «tomar decisiones con mi equipo», pero también puede estar motivada para afrontar juntos un grave contratiempo; anunciar una novedad importante; analizar un problema que requiere solución o para reforzar la formación del equipo a propósito de un caso. También son útiles las reuniones para escuchar al equipo y que éste se sienta atendido, pero siempre con un propósito. Las reuniones no deben ser nunca «para que estemos todos informados», porque esto es algo que se puede hacer por otras vías. Tampoco me gusta abusar de las tormentas de ideas, salvo que estén muy dirigidas a salir de ellas con un beneficio tangible.

En cuanto a los integrantes de las reuniones, hay toda una serie de perfiles tener identificados: el todo-problemas, el que escucha y no habla, el que espera a decir la frase inteligente, el que se escucha, el que se molesta si le interrumpen, el de «eso no se puede hacer», el déjame-terminar, el ahora-me-toca-a-mí, el «eso no fue así» y un largo etcétera. Múltiples personalidades que muestras sus fortalezas y debilidades sociales en la reunión. Cuando esos perfiles disfuncionales campan a sus anchas es que la reunión está mal planteada porque se ha convertido en un campo de batalla dialéctico, improductivo.

Una reunión eficaz
Sabemos que una reunión es eficaz cuando se sale de ella mejor de lo que se entra: con las ideas más claras y el propósito del equipo bien definido. Lo primero, como ya se ha explicado, es que el líder sepa lo que quiere sacar de ella. Lo segundo, será elaborar y adelantar al equipo un orden del día, para que los convocados puedan prepararse e intervenir con información actualizada. En dicho orden del día se establecer la duración máxima del encuentro. Lo tercero, es convocar con antelación, acomodando agendas porque una convocatoria sobrevenida denota improvisación y desprecio por las obligaciones de los demás. Con estos tres pasos, el equipo sabrá a qué atenerse.

Una vez sentados, tras las bienvenidas y agradecimientos, a mí me gusta comenzar siempre con: «El objetivo de esta reunión es…» Así, todos sabemos cual es el producto tangible derivado de la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero que conlleva reunir al equipo. El director del encuentro debe moderar para evitar digresiones sobre los temas del orden del día, también para potenciar la voz de los más tímidos y acortar la de los más locuaces. Idealmente, serán los miembros del equipo los que propongan y el líder quien decida. Cuando un jefe es demasiado intervencionista, cortando, acallando y decidiendo, no generará ideas ni debate y realmente no tendrá un equipo, sino un grupo sumiso de secretarios distinguidos. Por el contrario, si el líder estimula un debate inteligente comprobará que la mayor parte de las veces las soluciones afloran en el seno de su equipo y que cuando se toma una decisión será la de todos y no sólo la del jefe.

La duración ideal de una reunión es de cuarenta y cinco minutos a una hora, aunque es cierto que en organizaciones muy grandes, en las que se debaten varios temas complejos es preciso invertir más tiempo. En tales casos siempre recomiendo que se levante acta de las decisiones tomadas, su presupuesto asignado y el plazo de ejecución (siguiendo la tríada de factores de la gestión de proyectos: specification, time, budget).

Cuando se dirige un centro de trabajo, también recomiendo realizar periódicamente una reunión de equipo en el que estén todos presentes: desde el máximo responsable hasta el técnico de mantenimiento. El objetivo de estos encuentros en que todos se sientan integrados en la buena marcha de la operación. De estas reuniones no se puede abusar y menos si el personal trabaja por turnos o tiene que sacrificar sus descansos. Otro encuentro efectivo es la reunión semanal con el equipo reducido, idealmente los lunes por la mañana, para planificar la semana y anticipar la resolución de problemas.

La reunión es la herramienta principal del líder para ejercer el liderazgo e influencia positiva en un equipo, por eso es preciso saber usarla con precisión.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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El gurú del liderazgo John Maxwell decía que «los líderes no forman bandadas. Como las águilas, vuelan alto y solos». Cuando se tiene una carrera de gestión exitosa, llega un momento en el que el equipo del líder está compuesto por directivos subordinados que a su vez tienen sus propios equipos y objetivos. La solución aparentemente puede ser sencilla: organizarse un equipo donde todos sean grandes líderes. No es tan sencillo, muchos equipos directivos se consolidan a lo largo de los años y cada director puede ser muy diferente del anterior en personalidad, estilo, talante y formación. La cosmovisión de las personas en una organización suele ser muy diferente aunque se compartan fines comunes. Un solo patrón difícilmente casará con cada uno de los líderes que tenemos a cargo.

Si hemos dicho que los tres ingredientes básicos del liderazgo son el autoconocimiento, la generosidad y la humildad, cuando tu trabajo es dirigir a altos directivos esta receta también funciona, pero necesita otros ingredientes. Los tres elementos nos ayudarán a ganarnos el respeto de nuestro equipo inmediato con bondad, siempre con una mirada introspectiva sobre nuestro comportamiento, asumiendo nuestras imperfecciones y fallos. Pero liderar es también el arte de influir en los demás para conseguir unos objetivos y cuando estamos a cargo de otros líderes debemos sumar el sutil conocimiento de la naturaleza humana. Necesitaremos inteligencia y alteridad para poder guiar a un grupo tras una causa.

En estos casos, como en todos, es crucial compartir la visión que tenemos de la organización, hay que explicar hacia dónde nos dirigimos y esa visión debe verse transformada en objetivos y éstos a su vez en tareas concretas y medibles. Si la visión es ser el mejor restaurante vegetariano de la ciudad, hay que trasladar esa aspiración a objetivos, acciones y medidores de éxito. El liderazgo se caracteriza por la acción y lo primero es saber a dónde vamos.

Cuando mis líderes saben la dirección, sí tienen que tener una gran autonomía para cumplir sus objetivos subordinados. Siempre con apoyo de la dirección y con la formación que sea precisa. Yo nunca he contratado a nadie que tuviera un Máster en Liderazgo, en la mayoría de los casos ni siquiera tienen nociones sobre la materia. Pero lo que sí reconoce todo el mundo es el concepto de que el equipo es lo primero; que no valen las escusas y menos descargar la responsabilidad en terceros; que hay que decir la verdad y que hay que ser buen compañero. Eso sí lo entienden todos, incluso los que tienen mejores cargos.

Lidera con tu ejemplo
El líder de líderes tiene que dar ejemplo, no puede tener camarillas de preferidos y usará las mejores capacidades de sus líderes en el puesto que mejor les venga. Hay líderes de despacho y líderes expedicionarios; hay líderes oradores y los hay escritores; hay líderes más controladores y los hay más delegadores; hay líderes que necesitan más información y los hay que la intuyen; los hay más simpáticos o más sobrios, el talento del líder superior es saber colocar a cada uno en puestos donde brillen sus capacidades, asumiendo con alegría la importancia de los tres elementos, cuidando a sus respectivos equipos sobre todas las cosas.

Siempre hay que identificar y reforzar competencias. Nadie es perfecto, a todos nos viene bien trabajarnos y justo es que nuestros subordinados también lo hagan. Muchas veces esas competencias se adquieren mediante cursos en escuelas de negocios, en la universidad, por observación o en otros foros. Pero hay muchas que son de trabajo artesanal de cada uno: control de estrés, templanza, reflexión, empatía, auto-concepto, determinación, valentía. Muchos de los atributos clave de un gran líder no viene en los libros pero hay que inculcarlos.

Ser un líder de líderes es posiblemente el estadio más difícil de esta disciplina. Implica alcanzar a la totalidad del equipo por personas interpuestas, pero he aquí la grandeza: el verdadero líder se afana en hacerse prescindible y dar continuidad a la causa por medio de sus líderes subordinados. Ante todo, el liderazgo es generosidad.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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Todos conocemos alguien que montó un negocio que fue una pifia total. En estos casos, es difícil discernir qué proyectos se hundieron porque estaban abocados al fracaso o eran buenas ideas a las que les faltó su tiempo, se adelantaron a los ritmos de la sociedad o les faltó unos pocos meses cruciales para florecer. Al final se agotó el dinero o la paciencia del dueño y las puertas se cerraron. En un almuerzo hace ya años, Salvador Moreno, dueño de la compañía Swiftair, me comentaba algo que recuerdo con nitidez: «Los grandes empresarios convierten los malos negocios en buenos: luchan, pelean y siguen hasta que ganan dinero cuando nadie lo consigue». Estaba convencido de que el genio del líder es capaz de vencer obstáculos ante los que la mayoría se rinden.

La iniciativa, la capacidad de emprender, diferencia a los líderes de las personas corrientes. Quizá porque empezar es lo más difícil, sobre todo desde cero. Al liderazgo lo define la acción porque le da su razón de ser. Imposible ser líder si no existe movimiento, imposible ser líder sin un objetivo, imposible ser líder sin un equipo para cumplirlo. Emprender tiene muy buena prensa, el emprendedor es alguien que se atreve a intentarlo y eso es digno de admiración. Emprender es hacer un sueño realidad porque se produce una traslación literal entre algo imaginado y una realidad construida. Así, el proceso creativo se repite tres veces: lo imaginado, lo creado y su resultado final.

Pronto descubrirá el emprendedor que empezar es sólo el primer paso porque el mercado es duro, implacable -por eso la empresa es tan buena escuela de vida-  y que tiene que trabajar todas las horas del mundo para imponerse a él. La sociedad necesita emprendedores, claro, pero emprendedores que sean líderes resistentes y persistentes. Cualquier proyecto va a verse pronto combatido por efectos ambientales y sociales adversos. La realidad tiene una lógica mucho menos lírica que el mundo de las ideas imaginarias o de las fantasías agradables. Cuesta un segundo imaginarse como empresario de éxito, pero cuesta una vida entera conseguirlo y la mayoría no lo logran. Cualquier hecho meritorio requiere esfuerzo y liderar un proyecto de éxito, también.

El líder perseverante
La perseverancia ante las dificultades propias de cualquier proyecto es lo que diferencia al líder de un soñador inconstante. He conocido a muchas personas que han empezado un negocio pensando que consistía básicamente crear un logo chulo, lanzar una página web y empezar a ganar dinero. También existen empresarios que tienen éxito inicial y no saben cómo gestionarlo, lo malogran o incluso se agobian con la responsabilidad abrumadora que supone atender a un número creciente de clientes. El liderazgo perseverante se traduce en resistir, sobre todo, la tentación de abandonar cuando la situación se pone fea o cuando la presión aumenta. Resistir supone cultivar la propia fortaleza para vencer la adversidad, como hacen los corredores de maratón que cuando su cuerpo les dice: «para», ellos siguen. Hay que vencer la tendencia natural que nos explica que cuando estamos fatigados debemos descansar. En momentos así, el líder se rearma y persiste en alcanzar su objetivo. Muchas historias empresariales son fascinantes, cuando se repasa la biografía de líderes empresariales de éxito se descubre que crearon sus emporios porque además de ser visionarios jamás se rindieron. Ser visionario es fácil, no rendirse, es muy difícil.

La mayor fuerza de la naturaleza, la de voluntad, es la que marca la diferencia entre los que se conforman con soñar y los que se atreven a hacer realidad sus sueños.

 

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

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Lo hemos visto muchas veces en competiciones deportivas: el equipo favorito pierde ante un rival teóricamente más débil pero mucho más motivado, con más garra. La motivación, que los militares llaman moral, es el elemento invisible que actúa como una poción mágica sobre el rendimiento de la organización: no se ve, no se toca, pero se sienten sus efectos. Entre todos los elementos de la motivación, el más importante es sentirse valorado. Un líder debe demostrar aprecio por su equipo en su conjunto y por cada uno de sus miembros. Rara vez uno tiene el equipo que le gustaría tener, fichado desde cero. En la mayoría de los casos, los equipos son mixtos o heredados, conformados por personas variopintas, cada una con sus defectos y sus virtudes. Con este factor limitante el líder debe construir su equipo, empezando por llamarle así y hacerlo suyo. Es un grave error valorar sólo a los que me caen bien o a los que mejor trabajan. Por encima de cada individuo, un equipo es un todo, es la unidad mínima del liderazgo.

Lograr rendimiento de los subordinados con quien mejor me llevo mucho más sencillo que lograr un alto rendimiento general de todo mi equipo, lo meritorio es huir de mi camarilla de confianza y poner mi esfuerzo en el conjunto. Una técnica interesante es potenciar a cada individuo en las tareas que se le dan mejor, complementar los talentos individuales con misiones colaborantes que lo permitan. Por ejemplo, si tengo un miembro «muy bueno con los papeles» y otro «que le cuesta sentarse en el despacho», quizá la actividad permita que uno sea el puntal administrativo y el otro el puntal expedicionario. Así, cada uno hará lo que se le da mejor, tendrá más éxito y se lo podremos reconocer.

El líder debe valorar tanto los logros individuales como los del conjunto. Cuando se tiene éxito hay que decirlo y hay que alegrarse: «Celebrando tenemos que ser menos portugueses y más estadounidenses», les digo yo a los míos. También hay que identificar lo que ha salido mal cuando se yerra, porque un equipo con confianza en sí mismo estará más predispuestos a reconocer los fallos y tendrá más curiosidad por alcanzar la excelencia. El éxito -esa palabra que da repelús al mediocre- es la medida de un equipo eficaz. Alguien que se siente valorado, que tiene claro cómo cumplir la misión y que cuenta con las competencias y medios para ello, tiene una predisposición natural a trabajar con eficacia. Alguien que se siente ignorado, mostrará indiferencia por sus obligaciones y si además no tiene la cualificación para cumplir con eficacia, se sentirá frustrado. Por eso es tan importante la formación continuada.

En un ambiente profesional, cada miembro se siente valorado en relación con su impacto para la organización. Uno puede ser muy simpático o un excelente compañero de parranda, pero ser valioso en la empresa es saberse útil para lograr el fin que se persigue, para el avance de los fines la organización. Cada persona es única y cada persona suele destacar en alguna faceta de su trabajo. Salvo en procesos muy mecanizados, e incluso entonces, un líder tiene la potestad de generar parcelas de especialización que podrá asignar en función de las competencias de cada uno.

El milagro de la motivación
Valorarles en su justa medida no es estar en permanente fanfarria sobre lo buenos que somos, sino de hacerles saber como individuos y como colectivo que su contribución marca la diferencia. Otros elementos que motivan a un buen profesional son la claridad de objetivos, la eficacia de los procesos, el ejemplo, la coherencia del líder, una retribución justa, la equidad y la ausencia de favoritismo. También es crucial ofrecer formación adecuada tanto en competencias técnicas como en habilidades blandas (soft-skills). Con esos elementos experimentaremos el milagro de un equipo motivado, que tiene un rendimiento superior y sobre todos mayor abnegación y capacidad de sacrificio.

Un equipo de alto rendimiento se sabe mejor que la competencia porque obtiene resultados objetivamente superiores. Al equipo ganador hay que decirle que es el mejor, sin caer en el triunfalismo ni en la auto-propaganda. Hay que explicar qué es lo que nos hace mejores, pero sobre todo, qué nos hará mejorar. El líder sabe que cuando se alcanza un alto rendimiento es más fácil perder fuerza que ganarla. La motivación y la efectividad de los equipos varían cada día, no digamos ya a lo largo de los años -que se lo digan a los equipos de fútbol-. Por eso es tan importante que se apliquen mecanismos evaluación de resultados, de lecciones aprendidas y de mejora continua.

El principal objetivo de un líder es mejorar el rendimiento de su equipo y para ello, lo primero es mejorar su motivación.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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Para ser un líder no hace falta tener la personalidad de Cristiano Ronaldo ni mostrar una actitud arrolladora.  Muchas personas tímidas asumen que nunca serán líderes pero es un error, sin negar que hay atributos que ayudan, el liderazgo es un proceso que se aprende. Sólo se es líder si se cosecha la estima del equipo generando una conexión emocional positiva entre el líder, el grupo y la causa que se persigue. El liderazgo lo concede el equipo, nunca es auto-coronado. Uno puede decirse líder, presumir de líder, decir a los demás que es líder, pero sólo sus seguidores confieren dicha calidad. Un buen primer paso es ganarse el respeto del equipo y qué mejor manera para empezar que escuchando con humildad.

En el día a día de cualquier organización, surgen problemas, deficiencias y sobresaltos que soportan las personas que están en primera línea.  La información que recibe el jefe que está en un despacho es por terceros, lo que ya genera un sesgo. Salir del despacho y escuchar ya es beneficioso en sí. El que toma decisiones ha de hacerse una composición de lugar exacta para acertar y ésta surgirá de la información recabada, tamizada por la experiencia y la  intuición.

No todos tienen una solución clara pero exponerlos ya supone un bálsamo para el que los sufre. Un amigo policía me dijo una vez: «Si los jefes escucharan a su gente, se encontrarían con todas y cada una de las soluciones». En mi experiencia no es tan sencillo porque las vicisitudes de jefes y subordinados difieren. Sin embargo, ganarse el aprecio del equipo conlleva evitar la tentación de darlo todo por sabido y oír lo que los miembros del equipo tengan a bien decir.

Si lo haces con tu familia ¿no lo harás con tu equipo?
A la mayoría de nosotros nos resultaría inimaginable ignorar a nuestros hijos. Cuando son adolescentes, buscamos momentos de complicidad con ellos, tanto en grupo como individualmente. ¿Cuántas veces intuimos que alguno de nuestros hijos tiene un problema y se resiste a confesarlo? Estaríamos dichosos que nos confiaran sus cuitas, porque nos da el privilegio de poder aportar comprensión de padres. Análogamente, el líder debe tener sed de escuchar, que es una competencia que algunas personas necesitan adquirir, ya que no suele salirnos sola.

Hace años, contraté a  una directora nueva para una residencia que me pidió: «Si no te importa, antes de hacer ningún cambio, quiero sentarme con todos los miembros del equipo, uno por uno». Aquello supuso una lección magistral para mí. Ella ya tenía una bagaje de muchos años de experiencia en el mismo puesto y sin embargo, su primer paso iba a ser ¡escuchar! Era la manera imprescindible de hacerse un mapa de liderazgo y generar su propio juicio sobre el funcionamiento. A menudo, el que expresa un problema sabe de sobra que la solución es compleja y sin embargo contarlo le desahoga. Para ello es preciso no interrumpir ese flujo de palabras, que está aliviando la mente del que se sienta enfrente. En las reuniones, escuchar sin interrumpir es una forma de dignificar. Hay personas que se sienten ofendidas si se les interrumpe constantemente, incluso si su discurso tiene un (aparente) escaso interés, porque quién habla considera que sí lo tiene. Nuestro comportamiento está regido tanto por razonamientos como por emociones y debemos evitar gestionar únicamente con lógica. Cuidemos el bienestar emocional del equipo.

Tras la escucha, la diferencia con el jefe del montón y el líder es que este último aporta soluciones inmediatas, siempre dentro de lo que esté en su mano. Cuando no pueda resolver, al menos explicará cuáles son sus limitaciones. Un líder es un jefe que resuelve, que coordina, que media, que quiere que el comportamiento colectivo del equipo sea armónico y también eficaz. En otras ocasiones, es mejor hacer explicar que la mediación de un superior en un conflicto puede ser contraproducente. Ello invita a cada uno a tomar la iniciativa a la hora de resolver cuitas.

Las mejores reuniones de equipo que he tenido son aquellas en las que he aportado soluciones inmediatas a problemas tanto serios como menudos. Me gusta que en el orden del día intervengan los equipos para agrupar sus peticiones. Cuando algo está en mi mano, actúo sobre la marcha, cuando no, explico mis limitaciones. Y si en la siguiente reunión vuelve a salir el mismo problema de difícil solución, vuelvo a explicar la limitación de manera idéntica.

Recientemente se ha acuñado una técnica de motivación denominada escucha activa, hay incluso cursos y manuales para dominarla. Quizá no haga falta tanto, basta con sentarse con alguien pacientemente, escuchar y solucionar el problema si es posible.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

 

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Si liderar un equipo con eficacia fuera fácil, usted no perdería mucho tiempo aprendiendo. Hacerlo bien conlleva cumplir unos objetivos organizativos manteniendo alta la moral de la tropa. «Mandar motivando, dirigir convenciendo» es mi definición corta de liderazgo, un aforismo persuasivo que te dice qué es, pero no cómo conseguirlo. En el intento de dominar el arte del liderazgo y encontrar ese cómo mágico, se han volcado miles de autores. Haciendo mi tesis descubrí que se escriben más de 20.000 libros al año sobre la materia; existen infinidad de sitios de internet en los que encontrar consejos y centenares de centros docentes prestigiosos y especializados. Algunas consultoras cobran grandes dineros para empaquetar la abstracción que llamamos liderazgo. Puede parecer todo muy rebuscado y exigente, pero al final lo que uno quiere es que su equipo funcione. Aquí trataremos de simplificar.

El liderazgo es complejo porque las personas lo son. Liderar supone trabajar con individuos con diferentes visiones de la vida, por lo que el líder ha de homogeneizar lo diverso en pos de una causa común, la que sea. Aunque en mi libro (uno de los 20.000 de ese año) identifico veinte maneras de motivar, mi consejo a los que no os vais a gastar la pasta en él es que penséis cómo os gusta que os traten, para tratar así a los demás. ¿Prefieres que te regañen en público o que te reconvengan en privado? ¿Prefieres que tu jefe se atribuya el mérito tuyo o que ensalcen tu hecho meritorio? ¿Prefieres que te expliquen cómo hacer algo o que te desprecien cuando fallas? ¿Prefieres que te escuchen o que te interrumpan a cada frase? ¿Prefieres un jefe que mantenga la calma ante la crisis o uno que se ponga histérico? ¿Prefieres un jefe con humor o un sieso insoportable? ¿Prefieres que te peguen una paliza o que te regalen un millón de euros? Es bastante simple, todos reaccionamos mejor a impulsos positivos y éstos parten siempre de la generosidad. Estimulando sentimientos positivos simplificamos las dificultades de la personalidad. Bondad, consideración, reconocimiento, paciencia, amistad, rigor, seriedad son atributos potentes que no pasarán desaparcibidos a los miembros de tu equipo.

Para empezar con un equipo nuevo, mejor no dar nada por supuesto, ni bueno ni malo. El líder debe explicar el propósito del equipo y si no lo hay, formarlo. Sea un equipo de bandoleros o de bailarinas hay que creer en una meta final. Imposible que un equipo sepa qué se espera de él sin que se le explique con esa partitura que son los objetivos inteligentes. Un bebé no nace predestinado a ser un oficinista desmotivado, un mecánico quemado o un funcionario con el síndrome del «burnt-out». Al contrario, el bebé sonríe ante estímulos agradables y lo mismo nos ocurre a nosotros cuando estamos relajados.

A menudo digo a los míos que «yo sólo sé gestionar haciendo equipo». Es así como lo siento y lo practico porque uno, individualmente, vale bien poco sin buenos compañeros de viaje. Mucha gente habla de liderazgo y de equipos, pero no todos pasan la prueba del algodón. ¿Cómo saber si un líder ejerce realmente como tal? ¿Cómo motiva y dónde lo hace? Pues sentándose con su equipo, tanto colectiva como individualmente.

Siéntate con ellos
Al líder se le puede medir fácilmente por la calidad y cantidad de reuniones que tiene con su equipo. La reunión de equipo es una de las mejores herramientas para compartir un objetivo común, encuentros en los que con franqueza se aborden las cuestiones importantes. Para que sea una comunicación efectiva debe existir emisión y recepción de mensajes por las dos partes. Los discursos inspirados es algo que utilizan muchas autoridades pero que suelen resolver pocos problemas. La reunión es el punto de encuentro en el que los miembros del equipo se ven cara a cara y el reto es hacerlas muy productivas. Un jefe que apenas se sienta con sus subordinados, o que si acaso los llama individualmente de higos a brevas, se está perdiendo el jugo de crear un grupo motivado donde todos aportan su visión para lograr el propósito común. Cuando yo tengo una reunión de equipo en un centro, participan todos: desde la directora al técnico de mantenimiento. Nos sentamos en círculo con un orden del día potente y si son tímidos les pregunto para que opinen sobre el día a día. El criterio de cocinera contará más que el de la pedagoga en asuntos alimentarios porque trato a todos como autoridades competentes en su campo. Estos encuentros sirven para aclarar dudas y afrontar vicisitudes (que yo me llevo estudiadas). Eso sí, tomada una decisión, recuerdo a todos el deber de apoyarla. Abordamos y resolvemos dificultades sobre la marcha, con agilidad. Haciendo equipo, mejoramos nuestro modo de trabajo.

Todos sabemos que las reuniones pueden ser productivas, pasables o aburridas. Para que las nuestras sean de primera sugiero siempre que éstas sean oportunas, con un objetivo claro, que en ellas se comparte información relevante y que se tomen decisiones.  El orden del día es imprescindible y si en su elaboración participan los compañeros, todavía mejor pues se aborda lo que preocupa en la base. Por difíciles que sean las personas, siempre se puede hacer que la vida sea más sencilla tratando a todos con tacto, dignidad y consideración; siempre diciéndoles la verdad.

¿Otro consejo? Procura que la gente se sienta bien consigo misma.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

 

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Salimos a la contra señores. Nosotros nadamos río arriba que tiene más mérito. Vamos a darnos de cara contra todo lo malo que abunda en el mundo, para cambiar el nuestro. Nuestra tribu va a guerrear y a ganar la batalla, avanzamos a paso firme hacia la pugna. Nuestra porfía no derramará sangre, pero sí requerirá heroísmo. Nuestro objetivo como líderes es luchar contra los enemigos de nuestro ideal: los anti-líderes, esos que se las dan de. Donde haya egoísmo, nosotros pelearemos con generosidad; donde impere la mentira, nosotros diremos la verdad; ante la altanería, llaneza; ante la prepotencia, humildad; ante el enfado, una sonrisa; ante la intolerancia, concordia; ante los que se escuchan, nosotros escuchamos; ante los que se gustan, nosotros gustamos. No podemos cambiar a toda la sociedad pero sí podemos cambiar a nuestro círculo. Salimos a la contra para eliminar lo que nos disgusta, salimos a la contra para marcar goles en la portería del egoísmo.

Cuando somos gentiles, comprensivos y exigentes estamos marcando goles al adversario de la arrogancia y la dejadez. Situaremos en punta a nuestro «nueve»: la amabilidad, que le gana fácilmente la espalda a los centrales de la insolencia. No sé en el fútbol, pero en la vida no hay equipo malo, lo que hay son malos entrenadores, por eso es tan importante que nos formemos como líderes, porque obtendremos equipos ganadores más felices. Para este partido también es precisa la preparación individual de cada uno de nosotros. Todos somos líderes si somos capaces de influir positivamente en los demás. ¿Un becario puede ser un líder? Claro que sí, porque aspira como mínimo a ser líder de sí mismo y contribuyente a mejorar su entorno. El autoconocimiento, el autoconcepto es el primer elemento para conquistar el liderazgo. Los otros dos son la generosidad y la humildad. Actualmente estoy leyendo «El liderazgo al estilo de los Jesuitas» y es un libro que me está fascinando. San Ignacio de Loyola fundó una institución que ya dura 500 años en el que la primera regla era el conocimiento de sí mismo (me ha impactado que yo había llegado a esa misma conclusión por mi cuenta). Claro, porque conocerme es el primer paso para proyectarme hacia los demás con virtud, con generosidad. El autoconocimiento de fortalezas y defectos es la preparación personal de este partido que jugamos a la contra.

Como me conozco bien, trato de potenciar mis virtudes y limar mis defectos, sobre todo los que más irritan a los miembros de mi equipo. Vamos a la contra porque muchos jefes asumen que sus subordinados tienen el deber de aguantarles todos sus fallos. Nosotros como líderes, trataremos de que nuestra personalidad sea lo más atractiva posible para todos. Y eso hará que nos tomen más afecto y que se sientan más motivados. Nada hay más desmotivador que tener un jefe al que no podemos soportar. Que nuestra forma de ser atraiga. Este es quizá el trabajo más duro del que quiere llegar a ser un líder, el conocimiento y dominio de uno mismo, que el autor Daniel Goleman denomina inteligencia emocional.

Evita egoísmo y egocentrismo
Otro ataque a la contra debe ser vencer nuestro propio egoísmo. Muchas veces por comodidad, por afán de lucimiento o por codicia, pensamos en clave «yo». A algunas personas esto les parece de lo más natural, pero el egocentrismo es dañino para el liderazgo y peor aún resulta el egoísmo. Son conceptos diferentes pero ambos perjudiciales: ser egocéntrico es sentirse y actuar como centro del universo. El egoísmo es la ausencia de amor en los actos que realizamos, buscando sólo el provecho propio. La antítesis del amor no es el odio, es el egoísmo. No se pretende amar a un compañero de trabajo con la intensidad con la que se quiere a un hijo, pero el afecto hay que procurarlo y cultivarlo. La generosidad, hija primogénita del amor, es lo que nos convierte en buena gente.

También salimos a la contra cuando le decimos la verdad a nuestro equipo. A veces no será apropiado que conozcan toda la verdad, en tal caso nos callaremos antes que mentir. La mentira corrompe la virtud, nos hace menos íntegros y por lo tanto menos fiable. El embustero es alguien en quien no se puede confiar, un anti-líder. Tener la confianza del equipo es condición previa para lograr la conexión emocional que nos convierte en líderes. Ojo, la condición de líder la otorga el equipo, nunca uno mismo, como tampoco un cargo. Se podrá ser jefe, pero el líder se crea porque así lo consideran sus seguidores.

El que le guste el fútbol sabe que las buenas contras combinan técnica, rapidez y combinación en el pase de balón entre los miembros del equipo. En el liderazgo es exactamente igual. Se sale a la contra porque se quiere ganar y en la sociedad actual se precisa ser competitivos. El afán de victoria es siempre imprescindible y de ello hablaremos en otro momento.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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Defiendo que el liderazgo es un proceso de gestión que ayuda a gestionar crisis con mayor eficacia. Las grandes calamidades se reconocen por tres características: irrupción de graves daños emergentes; desproporción aguda entre necesidades y medios paliativos y la aparición de incertidumbre o caos. Cuanto mayor es la emergencia, más claramente se reconocen las tres premisas. Mi definición corta es que “el liderazgo es mandar motivando”, pero en tiempos de crisis, además hay que “mandar convenciendo”. Mandar es difícil para un jefe cuando la información para decidir es confusa o incompleta. Pareciere que la prudencia aconsejara estarse quieto para no agravar la situación. Pues no, es ante desafíos colectivos donde son esenciales los líderes que actúan. Las tempestades quieren marinos serenos que nos lleve a puerto cuanto antes. Aunque he gestionados crisis grandes y pequeñas, nunca he actuado ante una gran emergencia internacional como la presente, dirigiendo una organización de 1800 empleados. La fórmula que estoy empleando consta de cinco elementos: anticipación, refuerzo del equipo, sinceridad, gestión de la incertidumbre y ejecución de un plan.

También yo me equivoqué al pensar que el coronavirus era como la gripe, quizá algo más virulenta. No me fiaba de la información china. Pero con el decreto del estado de alarma el 14 de marzo de 2020, muchos españoles nos despertamos bruscamente ante la realidad: el coronavirus era un asesino implacable y destructor de la economía. Un líder, un gestor de crisis, lejos de esperar a que le afecte la devastación, la interioriza rápido y asume el nuevo panorama. De nada vale quejarse, hay que actuar, asumir que “esto ya está aquí” y que las reglas han cambiado. He visto a altos cargos y directivos bloqueados estos días, pero yo no me lo podía permitir. En primer lugar, hubo que anticiparse y plantear una batalla a vida y muerte por la supervivencia de una institución privada. Inmediatamente después de entender la nueva situación, el líder pensará siempre en su equipo, su razón de ser. En una crisis hay que fijar misiones, más que objetivos. Mi misión era sobrevivir a la pandemia, pagando las nóminas mes a mes. Para mandar convenciendo, un líder tiene que decir la verdad, que es una forma muy pura de generosidad. Muchas veces ser sincero es decir en voz alta lo que todos piensan, pero nadie se atreve a mencionar. Si la misión es sobrevivir y para ello tengo que hacer un ERTE o pagar la mitad de la nómina de este mes, al equipo se lo tengo que decir. El jefe se debe al bien superior de la institución por encima de la razón individual, pero eso no obliga a obviar que detrás de cada nómina impagada quedará una familia sin dinero en el peor momento. Me he visto en varias ocasiones en la tesitura de hacer reducciones de empleo. Siempre he comunicado personalmente las medidas más duras. Recuerdo que el verano de 2012, tuve que decir a mis empleados que peligraban las nóminas del mes y que demoraran cualquier compra de mayor cuantía (un coche, una reforma, un viaje). Finalmente, todo el mundo cobró. Yo gestionaba un presupuesto, pero era la vida de cada uno del equipo la que se veía afectada. Esa información dejaba de pertenecerme como gestor. Decir la verdad es un gran bálsamo en la gestión de una crisis, porque el bienestar emocional de muchos depende de ello. Mi experiencia me demuestra que el equipo agradece conocer una verdad dura antes que imaginarla. Decir la verdad es también reconocer que no sabemos muy bien lo que va a pasar (por eso nos ponemos en lo peor). Es la gestión de la incertidumbre, aceptar que hay momentos en los que uno no sabe “cómo va a terminar esto”. La gestión de la incertidumbre no es resignación, es operar enérgicamente con información incompleta. Todo lo contrario, aunque carezcamos de toda la información y el futuro sea una incógnita, hay que tener un plan, previendo varios escenarios posibles. Prefiero un plan imperfecto de ejecución rápida que un plan refinado activado con retraso. Desde el comienzo de la pandemia puse mucho empeño en mejorar la tesorería de mi organización y que mi equipo directivo dispusiera de planes de contingencia, para saber “qué hacer en caso de”. Fijé objetivos intermedios para proteger los centros del COVID-19, para generar liquidez y para transmitir la idea veraz de que todos los líderes de la organización estábamos empleando todo nuestro talento en la misión. En la situación como la que vivimos, aconsejo mantener la calma y trabajar el fortalecimiento emocional para resistir lo desconocido. Mientras escribo estas líneas no sé si tendré éxito, pero no estoy quieto. Estoy convencido de que todos en mi organización saben lo que tienen que hacer para capear el temporal. Un capitán no puede controlar la intensidad del viento o fuerza de la marejada, pero sí puede decidir poner su proa a las olas.

Carlos González de Escalada
Doctor en Ciencias Sociales

 

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