El líder que medía los resultados
David Cote fue director general de la multinacional Honeywell hasta hace pocos años. En su libro Winning now, winning later advierte de que el líder debe pasar sólo el 1% de su tiempo arengando y motivando a sus equipos, porque el 99% restante debe emplearlo en asegurarse de que los objetivos se cumplen. Execution, lo llama él. Esta afirmación tan contundente es reveladora para aquellos líderes que consideran que el grueso de su trabajo consiste en un apoyo emocional constante. Hace años que uso la expresión conocida de que «sólo se puede gestionar lo que se puede medir», pero Cote nos pide mucho más que medir, nos exige invertir el mayor parte de nuestra jornada en la obtención de resultados concretos.
El que fue alcalde de Nueva York, Rudolf Giuliani, mantenía reuniones ¡diarias! con todo su equipo de concejales y jefes de distrito. Una costumbre que mantuvo a lo largo de sus mandatos, incluso cuando tuvo que afrontar el caos del atentado contra las Torres Gemelas. Leyendo su biografía, impresiona su obsesión por cumplir con lo pactado por el equipo con una revisión matutina de objetivos específicos. Imaginemos la potencia de control que supone rendir cuentas todas las mañanas del año.
Una de las grandes fuentes de frustración en el ámbito directivo es que todos estamos: «muy ocupados», pero sorprendentemente no todos analizamos con frialdad si nuestro quehacer es el más efectivo para cumplir con nuestros objetivos. Así, el malgasto de tiempo que para un tercero puede ser evidente, para nosotros no lo es y de ahí la consabida frase: «es que estoy a tope» que parecen justificar cualquier dejación. El líder debe elevarse sobre sus propias filias y dedicarse a cumplir los objetivos de la manera que suponga mayor rapidez y menor desgaste, su tiempo y de su equipo debe conllevar resultados medibles.
Las organizaciones hacen infinidad de tareas que son inútiles o poco valiosas. El líder debe ser el cazador que abate esas prácticas. Si establecemos objetivos, algo imprescindible en las organizaciones, sería insensato dejar de medir su grado de cumplimiento. Evitemos que los objetivos anuales sean un mero ejercicio intelectual a principios del ejercicio para contentar a los grandes jefes. El buen navegante tiene que constatar que el barco sigue el rumbo adecuado.
Muerte a la reunión informativa
Otra gran ventaja de medir es que previamente ha obligado a desglosar los objetivos en tareas para cumplirlos, es así mucho más sencillo seguir el hilo de lo que se está ejecutando y de lo que no. En la gestión de proyectos, el análisis de tareas pendientes es procedimiento estándar y tanto más debe serlo en las organizaciones complejas. Cuántas reuniones son una pérdida de tiempo porque son una «puesta al día para que estemos todos informados». Hagamos reuniones para hacer seguimiento de objetivos y tareas marcadas; para decidir aquello que debemos cambiar o reevaluar. En estos días además de fatiga pandémica sufrimos la pandemia zoom, hagámonos pues el favor de que esos encuentros telemáticos sirvan para mejorar. La secuencia lógica sería pues: fijar objetivos, desglosarlos en tareas, vigilar su ejecución y medir resultados.
Como diríamos en Sevilla: casi ná.
Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales
«Quiero ser un líder»: Si desea aprender técnicas específicas de liderazgo, adquiera ahora nuestro manual pulsando aquí.
.
