Liderazgo: cómo dirigir una reunión eficaz

Hay jefes que no se toman la molestia de sentarse a una mesa con sus subordinados, no sé si por pereza por altivez o porque no le ven utilidad. Sin embargo, la reunión es la principal herramienta del líder para hacer equipo. También cuando sucede algo inesperado, una crisis, es un medio para afrontar la adversidad en conjunto, aunque no se tengan en ese momento todas las soluciones. Las reuniones son como los zapatos: tienen diferentes calidades. Dice Bill Gates que el principal objetivo de cualquier reunión es tomar decisiones, no informar (aburriendo con ello).

Las malas reuniones se dividen en tediosas, inútiles y cacofónicas. Personalmente la que menos me gusta es la inútil: «sentarse a hablar« para dar vueltas a un problema sin tomar decisiones. He estado en multitud de ellas donde los intervinientes parece que se deleitaban describiendo un problema sin darle solución. Se puede incluso acertar con el diagnóstico, sin que nadie se atreva a ofrecer un tratamiento -al menos en las reuniones aburridas, se nos da información aburrida-.

Para un líder, lo primero antes de convocar una reunión es responderse con claridad: «¿Para qué quiero convocarla?». La respuesta debe ser «tomar decisiones con mi equipo», pero también puede estar motivada para afrontar juntos un grave contratiempo; anunciar una novedad importante; analizar un problema que requiere solución o para reforzar la formación del equipo a propósito de un caso. También son útiles las reuniones para escuchar al equipo y que éste se sienta atendido, pero siempre con un propósito. Las reuniones no deben ser nunca «para que estemos todos informados», porque esto es algo que se puede hacer por otras vías. Tampoco me gusta abusar de las tormentas de ideas, salvo que estén muy dirigidas a salir de ellas con un beneficio tangible.

En cuanto a los integrantes de las reuniones, hay toda una serie de perfiles tener identificados: el todo-problemas, el que escucha y no habla, el que espera a decir la frase inteligente, el que se escucha, el que se molesta si le interrumpen, el de «eso no se puede hacer», el déjame-terminar, el ahora-me-toca-a-mí, el «eso no fue así» y un largo etcétera. Múltiples personalidades que muestras sus fortalezas y debilidades sociales en la reunión. Cuando esos perfiles disfuncionales campan a sus anchas es que la reunión está mal planteada porque se ha convertido en un campo de batalla dialéctico, improductivo.

Una reunión eficaz
Sabemos que una reunión es eficaz cuando se sale de ella mejor de lo que se entra: con las ideas más claras y el propósito del equipo bien definido. Lo primero, como ya se ha explicado, es que el líder sepa lo que quiere sacar de ella. Lo segundo, será elaborar y adelantar al equipo un orden del día, para que los convocados puedan prepararse e intervenir con información actualizada. En dicho orden del día se establecer la duración máxima del encuentro. Lo tercero, es convocar con antelación, acomodando agendas porque una convocatoria sobrevenida denota improvisación y desprecio por las obligaciones de los demás. Con estos tres pasos, el equipo sabrá a qué atenerse.

Una vez sentados, tras las bienvenidas y agradecimientos, a mí me gusta comenzar siempre con: «El objetivo de esta reunión es…» Así, todos sabemos cual es el producto tangible derivado de la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero que conlleva reunir al equipo. El director del encuentro debe moderar para evitar digresiones sobre los temas del orden del día, también para potenciar la voz de los más tímidos y acortar la de los más locuaces. Idealmente, serán los miembros del equipo los que propongan y el líder quien decida. Cuando un jefe es demasiado intervencionista, cortando, acallando y decidiendo, no generará ideas ni debate y realmente no tendrá un equipo, sino un grupo sumiso de secretarios distinguidos. Por el contrario, si el líder estimula un debate inteligente comprobará que la mayor parte de las veces las soluciones afloran en el seno de su equipo y que cuando se toma una decisión será la de todos y no sólo la del jefe.

La duración ideal de una reunión es de cuarenta y cinco minutos a una hora, aunque es cierto que en organizaciones muy grandes, en las que se debaten varios temas complejos es preciso invertir más tiempo. En tales casos siempre recomiendo que se levante acta de las decisiones tomadas, su presupuesto asignado y el plazo de ejecución (siguiendo la tríada de factores de la gestión de proyectos: specification, time, budget).

Cuando se dirige un centro de trabajo, también recomiendo realizar periódicamente una reunión de equipo en el que estén todos presentes: desde el máximo responsable hasta el técnico de mantenimiento. El objetivo de estos encuentros en que todos se sientan integrados en la buena marcha de la operación. De estas reuniones no se puede abusar y menos si el personal trabaja por turnos o tiene que sacrificar sus descansos. Otro encuentro efectivo es la reunión semanal con el equipo reducido, idealmente los lunes por la mañana, para planificar la semana y anticipar la resolución de problemas.

La reunión es la herramienta principal del líder para ejercer el liderazgo e influencia positiva en un equipo, por eso es preciso saber usarla con precisión.

 

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

 

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