Navegar los mares de la incertidumbre: liderazgo en tiempos de crisis
Defiendo que el liderazgo es un proceso de gestión que ayuda a gestionar crisis con mayor eficacia. Las grandes calamidades se reconocen por tres características: irrupción de graves daños emergentes; desproporción aguda entre necesidades y medios paliativos y la aparición de incertidumbre o caos. Cuanto mayor es la emergencia, más claramente se reconocen las tres premisas. Mi definición corta es que “el liderazgo es mandar motivando”, pero en tiempos de crisis, además hay que “mandar convenciendo”. Mandar es difícil para un jefe cuando la información para decidir es confusa o incompleta. Pareciere que la prudencia aconsejara estarse quieto para no agravar la situación. Pues no, es ante desafíos colectivos donde son esenciales los líderes que actúan. Las tempestades quieren marinos serenos que nos lleve a puerto cuanto antes. Aunque he gestionados crisis grandes y pequeñas, nunca he actuado ante una gran emergencia internacional como la presente, dirigiendo una organización de 1800 empleados. La fórmula que estoy empleando consta de cinco elementos: anticipación, refuerzo del equipo, sinceridad, gestión de la incertidumbre y ejecución de un plan.
También yo me equivoqué al pensar que el coronavirus era como la gripe, quizá algo más virulenta. No me fiaba de la información china. Pero con el decreto del estado de alarma el 14 de marzo de 2020, muchos españoles nos despertamos bruscamente ante la realidad: el coronavirus era un asesino implacable y destructor de la economía. Un líder, un gestor de crisis, lejos de esperar a que le afecte la devastación, la interioriza rápido y asume el nuevo panorama. De nada vale quejarse, hay que actuar, asumir que “esto ya está aquí” y que las reglas han cambiado. He visto a altos cargos y directivos bloqueados estos días, pero yo no me lo podía permitir. En primer lugar, hubo que anticiparse y plantear una batalla a vida y muerte por la supervivencia de una institución privada. Inmediatamente después de entender la nueva situación, el líder pensará siempre en su equipo, su razón de ser. En una crisis hay que fijar misiones, más que objetivos. Mi misión era sobrevivir a la pandemia, pagando las nóminas mes a mes. Para mandar convenciendo, un líder tiene que decir la verdad, que es una forma muy pura de generosidad. Muchas veces ser sincero es decir en voz alta lo que todos piensan, pero nadie se atreve a mencionar. Si la misión es sobrevivir y para ello tengo que hacer un ERTE o pagar la mitad de la nómina de este mes, al equipo se lo tengo que decir. El jefe se debe al bien superior de la institución por encima de la razón individual, pero eso no obliga a obviar que detrás de cada nómina impagada quedará una familia sin dinero en el peor momento. Me he visto en varias ocasiones en la tesitura de hacer reducciones de empleo. Siempre he comunicado personalmente las medidas más duras. Recuerdo que el verano de 2012, tuve que decir a mis empleados que peligraban las nóminas del mes y que demoraran cualquier compra de mayor cuantía (un coche, una reforma, un viaje). Finalmente, todo el mundo cobró. Yo gestionaba un presupuesto, pero era la vida de cada uno del equipo la que se veía afectada. Esa información dejaba de pertenecerme como gestor. Decir la verdad es un gran bálsamo en la gestión de una crisis, porque el bienestar emocional de muchos depende de ello. Mi experiencia me demuestra que el equipo agradece conocer una verdad dura antes que imaginarla. Decir la verdad es también reconocer que no sabemos muy bien lo que va a pasar (por eso nos ponemos en lo peor). Es la gestión de la incertidumbre, aceptar que hay momentos en los que uno no sabe “cómo va a terminar esto”. La gestión de la incertidumbre no es resignación, es operar enérgicamente con información incompleta. Todo lo contrario, aunque carezcamos de toda la información y el futuro sea una incógnita, hay que tener un plan, previendo varios escenarios posibles. Prefiero un plan imperfecto de ejecución rápida que un plan refinado activado con retraso. Desde el comienzo de la pandemia puse mucho empeño en mejorar la tesorería de mi organización y que mi equipo directivo dispusiera de planes de contingencia, para saber “qué hacer en caso de”. Fijé objetivos intermedios para proteger los centros del COVID-19, para generar liquidez y para transmitir la idea veraz de que todos los líderes de la organización estábamos empleando todo nuestro talento en la misión. En la situación como la que vivimos, aconsejo mantener la calma y trabajar el fortalecimiento emocional para resistir lo desconocido. Mientras escribo estas líneas no sé si tendré éxito, pero no estoy quieto. Estoy convencido de que todos en mi organización saben lo que tienen que hacer para capear el temporal. Un capitán no puede controlar la intensidad del viento o fuerza de la marejada, pero sí puede decidir poner su proa a las olas.
Carlos González de Escalada
Doctor en Ciencias Sociales
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