Líder, que «lo urgente» no anule «lo importante»
El éxito en la organizaciones no suele llegar de forma lineal y mesurada. A veces es explosivo y caótico: aparece una gran oportunidad, un gran pedido o un nuevo servicio y todos van de cabeza a por ello. A mis pupilos les enseño que «lo urgente» en una organización es una acción que, de no tomarse con presteza, deriva en un perjuicio específico. Si mandamos un presupuesto fuera de plazo; si nos olvidamos de un requerimiento judicial o si faltamos a una cita con un inspector, las consecuencias serán siempre lesivas. Conviene tener claro la correlación urgencia-perjuicio, porque de lo contrario todo lo apremiante se convierte siempre prioritario para el líder.
Las tareas del líder gestor las hemos de dividir en una matriz con cuatro cuadrantes: «urgente e importante», «urgente, pero no importante», «importante, no urgente», «ni urgente ni importante». Si examinamos nuestro día a día bajo y situamos nuestras prioridades en estos cuatro cuadrantes, quizá descubramos que dedicamos mucho tiempo a actividades que creemos que son urgentes, pero que no son importantes (y por tanto de urgentes no tienen nada). A lo mejor también descubrimos que realizamos muchas tareas o gestiones, que nos gustan pero que no son ni importantes ni urgentes. Ésas hay que irse despidiendo de ellas. En la tercera categoría, se sitúan las acciones que sí son apremiantes y además son clave para la organización, las verdaderamente urgentes que dañan si no se ejecutan. Muchas firmas van de cabeza para dar abasto a esta categoría. El último cuadrante es el estratégico, el «importante, no urgente», y requiere gestionar con anticipación.
Sostenibilidad y largo plazo
En la última categoría se sitúa la verdadera visión del líder porque genera valor a largo plazo: la categoría de lo importante no urgente es quizá la que distingue a los grandes empresarios de los mediocres. Pensemos por ejemplo en la redacción de procedimientos; o la formación de directivos jóvenes; o en el comienzo de proyectos de investigación; o la ejecución de políticas de salud en el trabajo; o en el cuidado del medio ambiente. El largo plazo se cimenta siempre sobre aspectos que van más mucho más allá de cumplir atropelladamente con un gran pedido.
En muchas ocasiones, miembros de mi equipo se han excusado de reuniones muy relevantes por una urgencia. Nunca lo he entendido. Yo siempre soy inflexible porque el trabajo a largo plazo es insustituible para construir una organización de rentabilidad sostenida. Lo importante es lo transformador, es diseñar un motor eléctrico revolucionario; lo urgente es conducir rápido en la competición diaria. Ambos objetivos han de ser logrados; ganar el día a día y ganar el mañana.
La visión estratégica del líder en una organización exige situarse siempre en cómo serán las condiciones a tres o cinco años vista; obliga a prepararse ya para lo que será ese futuro previsible. Por ejemplo, hoy ya sabemos que valores como la sostenibilidad, la conciliación o la igualdad serán muy apreciados por nuestros clientes. ¿A qué esperamos para tomar medidas y adaptarnos? Ah, ya, es que estamos con el último apretón. Un líder visionario debe adelantar a hoy las innovaciones que el mercado le va a pedir mañana.
La clave de la competitividad es tener la agilidad de resolver «lo urgente» asegurándonos de que avanzamos decididamente en «lo importante».
Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales
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