Investigar científicamente lo obvio

Leo con asombro el artículo The high cost of neglecting low-wage workers (El alto coste de abandonar a los trabajadores de salarios bajos), publicado en este mes de junio de Harvard Business Review (HBR). En él, los investigadores Joseph Fuller y Manjari Raman han venido a demostrar científicamente lo útil que es para las empresas tratar bien a sus empleados menos cualificados. Malos tiempos son para nuestra sociedad si necesitamos demostrar lo obvio, porque denota además que hay un creciente número de científicos para los que no existe lo que no esté demostrado empíricamente. Malos tiempos también para el sentido común, imagino que lo siguiente será demostrar la existencia del amor de madre (como un conjunto de reacciones químicas en el cerebro de la mujer, que esa es otra).

HBR publica tres entresacados con la sabiduría del artículo ya destilada. En el primero, titulado «El mito» -la verdad asumida-, en el que se dice que «las empresas hace tiempo que tratan a sus trabajadores de primera línea como meros productos de consumo que pueden ser reemplazados fácilmente  y por eso han asumido que la alta rotación y baja moral son inevitables en una fuerza laboral de salarios bajos«. Pues menuda es esta afirmación, de modo que las personas son piezas intercambiables a las que no hay que prestar mucha atención. Cualquiera de nosotros diría que un gestor que piense eso es un mentecato, aunque lamentablemente esto pasa muy a menudo.

En el segundo, «La realidad«, se escribe: «la mayor parte de los trabajadores de salarios bajos quieren quedarse y crecer en la organización que les emplea. Al dejar de invertir en ellos, la empresas dañan tanto a sus empleados como sus propios intereses estratégicos«. Imagino que se ha llegado a esta afirmación tras muy sesudos estudios empíricos que afirman que a los empleados les gusta sentirse atendidos, valorados y respetados. De hecho, los dos primeros asertos vienen a decir que la costumbre más extendida es usar a los empleados sin miramientos pero sin embargo, éstos tienen sentimientos positivos, quieren ser útiles y crecer profesionalmente. Para mí esto es algo obvio.

Sabiduría concentrada
El tercer entresacado, «El camino a seguir», contiene la píldora de sabiduría: «muchas empresas tienen ya un manual bien desarrollado sobre cómo atraer y retener talento de alto nivel. Es hora de usar ese mismo manual para potenciar las perspectivas de aquellos en la base de la pirámide de la organización«. De modo que hay que desarrollar esquemas con flexibilidades, salarios y planes de carrera para que la gente peor pagada aumente su fidelidad y persevere en sus puestos. Nada que objetar, porque yo mismo como gestor me esfuerzo en ello cada día e implanto políticas que me funcionan.

La puesta en práctica es mucho más complicada, la realidad que hemos visto los que hemos vivido en Estados Unidos es que allí una señora sudamericana que apenas habla inglés se desplaza con mucho esfuerzo cada día para ser camarera de hotel o limpiar mesas en un restaurante. En el común de los casos despierta y recibe poca empatía de la alta dirección. Cuanto más grande es una organización, más difícil es inculcar una cultura de liderazgo en la que el empleado sea el protagonista real de la actividad productiva. En una ocasión, en una gran cadena de farmacia estadounidense, entré a comprar una loción: me encontré la tienda llena y una única empleada novata -era su primer día- que se confundió dos veces cobrándome de más. Cuando llamó al gerente apareció un treintañero, probablemente universitario, que daba la impresión de que todo le importaba un bledo y al que no se le había ocurrido estar ese turno junto a su única empleada, apoyándola. El joven volvió sobre sus pasos y tras quince minutos me confirmó «que era verdad» que me habían cobrado de más, como si mi intención fuera engañarle, y me hizo la devolución sin mirarme.  Si tenemos que acudir a Harvard para que nos haga estudios que digan que esto está mal, entonces el problema es que la sociedad ha dejado de entenderse a sí misma.

No me considero un genio, pero en mis reuniones de equipo ha participado TODO el equipo, desde la limpiadora hasta la directora de centro porque todos somos importantes para el éxito de la misión. Si un egresado de universidad se comporta como un privilegiado y le da repelús mezclarse con su equipo, esa organización ya tiene un grave problema grave de mediocridad. Las grandes historias de éxito de empresas estadounidenses que vemos cada día se cimentan en fulminar el fofo pensamiento corporativo dominante. Liderar un equipo requiere bajar a primera línea y liderar desde el frente; comprender motivaciones e impulsos; reconocer méritos, planificar políticas de formación; ponerlas en marcha y evaluar su efectividad. Trabajo concienzudo que no todo el mundo está dispuesto a hacer. Como píldora yo diría a ese gerente novato: «reúne a tu equipo; dile a cada uno que es importante; diles que te vas a esforzar por que tengan una buena carrera profesional y que tú personalmente vas a estar a su lado».

Gestionar es difícil, gestionar personas es muy difícil. Quizá haya quien quiera demostrar eso científicamente.

Carlos González de Escalada Álvarez
Doctor en Ciencias Sociales

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